A reunião termina com um manifesto aprovado, uma hashtag própria e um nome para o movimento que a marca pretende liderar. Três meses depois, a hashtag aparece quase só nos posts da própria marca.
O manifesto estava pronto. Faltava uma comunidade que já quisesse aquilo.
Eugene Healey tem uma explicação precisa para esse tipo de fracasso. Numa conversa de quarenta e quatro minutos com Oren John, gravada em Cannes e publicada com o título Brand Strategy Has Completely Changed in 2026, Oren pergunta se marcas criam cultura. Healey, que passou dez anos como estrategista de agência e dez anos dando aula na universidade, responde que, com raras exceções, não.
Marca forte sintoniza uma cultura que já existe
Para Healey, cultura é o conjunto de normas, valores, crenças, rituais e símbolos que uma comunidade compartilha. É feita por pessoas e muda devagar. O papel mais útil para a marca é aprender a se sintonizar com essas culturas e servir de veículo para elas. Às vezes uma marca vai tão bem que acaba gerando cultura como consequência. Isso pode acontecer, mas não deveria ser o objetivo.
O exemplo da conversa é a Bandit, marca de corrida que ganhou espaço diante da Nike ao ir atrás do corredor mais obstinado. Healey faz a pergunta que interessa: a Bandit criou a cultura dos corredores obstinados ou encontrou uma cultura que já existia e deu a ela plataforma e produto? A resposta está na própria pergunta.
Ele resume o trabalho de um jeito que eu gostaria de ver em mais planejamentos: encontrar as pessoas certas, fazer parceria com elas e, de preferência, remunerá-las corretamente.
Isso muda a pergunta de partida. Em vez de “que cultura vamos criar?”, ela passa a ser outra: que comunidade já vive aquilo em que a marca acredita, e o que falta para ela viver isso melhor?
Dado mede o passado, estratégia aposta no futuro
Oren John lembra que estratégia é uma palavra com raiz na guerra. Healey devolve com a distinção mais precisa da conversa: “Estratégia se ocupa daquilo que ainda não aconteceu.”
Por isso ele desconfia de expressões como estratégia orientada por dados. Resultados passados não são um indicador confiável do futuro. Oren acrescenta que um plano montado sobre o que funcionou nos últimos dezesseis a dezoito meses tende a chegar atrasado, porque a tendência já se esgotou quando a agência consegue executá-la.
Num corte publicado depois no Instagram, Healey calibra o argumento. Dados reduzem risco e isso é aceitável em pequenas doses. O problema começa quando o dado passa a ser a própria estratégia.
Os dois concordam que estratégia é um salto de fé. Healey chama isso de síntese: olhar tudo o que está disponível e assumir uma posição conscientemente subjetiva. Quando vê estratégia ruim, diz ele, costuma enxergar uma estratégia covarde, porque falta nela o componente de risco.
Uma decisão sem risco pode até ser prudente. Dificilmente será diferente.
A marca passou a ser lida como mosaico
O modelo clássico dependia de uma cultura comum. As pessoas viam os mesmos programas e liam os mesmos veículos, e a marca contava sua história num filme de trinta a sessenta segundos que depois descia para todos os canais.
Healey observa que a morte da monocultura é também a morte dos canais monolíticos. A marca deixou de ter um ponto de origem único. Em vez de contar uma história, ela constrói um mundo com várias portas de entrada.
O exemplo que ele usa é The White Lotus. O final de cada temporada costuma decepcionar, e isso pouco importa, porque a série vive dos fragmentos que circulam entre os episódios, como os quatro segundos de Parker Posey que funcionam até para quem nunca viu um episódio. Na conversa, a mesma lógica aparece comparada ao marketing do K-pop.
A formulação de Healey para marcas é esta: a marca passa a ser experimentada como mosaico. Cada fragmento precisa ser tratado como a porta de entrada, funcionar sozinho e, ao mesmo tempo, construir sentido e coerência no conjunto.
Oren John aponta a dificuldade adicional. Boa parte desse mosaico é construída por terceiros: influenciadores, clientes mostrando o que compraram, funcionários falando da empresa. Essas vozes não se controlam. Healey propõe trocar o controle pela orquestração, numa relação que compara à de pais com um filho adolescente. O trabalho passa a ser dar contexto estratégico suficiente para que vozes com estilos e tons diferentes carreguem a mesma mensagem.
Para um profissional liberal ou uma empresa de serviço, esse mosaico inclui peças que raramente entram na conversa sobre marca:
- o Reel encontrado por acaso, sem nenhum contexto anterior
- o artigo que responde a uma dúvida específica na busca
- a primeira resposta no WhatsApp
- o comentário de um cliente que indica você a um colega
Ninguém vê todas as peças de uma vez. A identidade se forma na soma, ao longo de meses. Por isso a coerência depende menos de um roteiro fechado e mais de um critério claro, conhecido por todos que falam em nome da marca.
Imagem perdeu escassez, repertório ganhou valor
O argumento de Healey aqui é de oferta e demanda. A era digital multiplicou a produção de imagens, a inteligência artificial multiplicou de novo, e a demanda continuou a mesma. Resultado: as imagens, e os objetos dentro delas, perderam força. Uma Birkin continua fisicamente escassa, mas ficou culturalmente onipresente.
Para ele, o interesse crescente por influenciadores intelectuais é consequência direta desse declínio. Se a imagem vale menos, as pessoas procuram o que não cabe numa imagem. Healey se descreve como educador: alguém que pega ideias já existentes e as empacota para que um milhão de pessoas consiga entender.
Todo movimento que ganha valor atrai a própria imitação. Healey usa o termo intellect slop, que credita a um vídeo do criador Etymology Nerd, para descrever uma cópia que aponta para nada por baixo. É o repertório de aparência: citar um sociólogo para parecer profundo, usar inteligência artificial para soar como quem entende do assunto.
Oren John descreve o limite dessa fachada: ela funciona até a primeira conversa cara a cara. Healey completa: quando a pessoa é chamada para um painel ou para uma parceria paga, descobre que precisa do rigor que só dez ou vinte anos de carreira constroem.
Para marcas de serviço, eu leio aqui uma proteção e um alerta. A proteção é que a experiência acumulada ficou mais valiosa, porque é difícil de simular por muito tempo. O alerta é que parecer inteligente virou estética, e estética se copia rápido.
O slop é a estética da aversão ao risco
Healey não acha que a inteligência artificial inventou o slop. Para ele, slop é o temperamento de uma sociedade de consumo muito avessa ao risco, que converge para a média. A casa cinza, os Airbnbs idênticos, o bairro descolado que é recomendado igual no México, em Nova York ou em Lisboa, os carros cada vez mais cinza. A IA só deixou essa lisura mais barata.
Se o slop nasce da aversão ao risco, a saída passa pelo mesmo lugar que a estratégia: assumir uma posição que a média não assumiria.
O luxo mostra os dois lados. Healey lembra que muitas grifes subiram preços enquanto ganhavam escala e abandonaram a narrativa de ofício que justificava esses preços. Agora tentam recuperar valor investindo em cultura. A Miu Miu, por exemplo, promove salões literários e abriu bares de jazz no estilo dos kissaten japoneses em Ginza para celebrar inaugurações de loja.
Oren John objeta que esse roteiro pode ser copiado. Uma Zara também pode fazer um salão literário. Healey responde que a grife tem herança para sustentar a ação, e a Zara, cuja coleção é feita de cópias, não tem para onde apontar.
Gosto próprio não se herda
No fechamento, Healey recomenda o ensaio Tasteslop, de Emily Segal, e resume a ideia central: gosto é idiossincrático. Nasce da compreensão do que você gosta a partir da vida que viveu até aqui. Não dá para herdar de outra pessoa nem copiar de um mood board cheio de objetos de design reconhecíveis que apontam para nada.
O exemplo mais útil para uma marca pequena vem logo depois. Segundo Healey, a Aesop escolheu seus primeiros endereços em Melbourne a partir da presença de livrarias independentes no bairro. Quem sustenta uma livraria independente provavelmente compraria o sabonete. Era uma pesquisa de mercado intuitiva, guiada pelo gosto muito particular das pessoas dentro da empresa.
Uma marca pequena não precisa de salão literário. Precisa de critérios que só ela acumulou: método, casos, vocabulário e pontos de vista sustentados ao longo do tempo.
Três decisões para uma estratégia de marca difícil de copiar
- Escolha a comunidade antes da mensagem. Descreva com precisão o grupo que você atende, o vocabulário que ele usa e o que ainda falta para ele. A mensagem vem depois.
- Troque ostentação por repertório. Antes de investir em estética, confirme se o conteúdo sustenta uma conversa madura com quem entende do assunto.
- Assuma a autoria do risco. Use dados e inteligência artificial para informar e ampliar a decisão. A escolha de posição continua sendo sua, e é ela que afasta a marca da média.
Escrevi sobre um lado vizinho desse problema em Você não pode vender diferença e comprar como se tudo fosse igual e sobre posicionamento sustentado por evidência em Como construir posicionamento sem depender de uma frase de efeito.
Se a sua marca saísse do ar amanhã, que comunidade sentiria falta dela?